Individualus požiūris į darbuotojų motyvaciją

Daugelis bendrovių rengia rimtas kompleksines personalo motyvacijos programas. Bet šios programos ne visada efektyviai veikia, nes jose neatsižvelgiama į atskirų darbuotojų ypatumus.1. Motyvuoti žmogų, vertinantį ramybę ir stabilumą, atsakomybe už sudėtingų uždavinių sprendimą taip pat netikslinga, kaip ir motyvuoti aktyvų ir veržlų žmogų priedu prie algos už pradirbtus metus.2. Akivaizdu, kad bet kuri sistema, taip pat ir motyvacijos sistema, rengiama ir diegiama kaip bendros organizacijos strategijos dalis. Nereikia pamiršti, kad pati strategija realizuojama konkrečiose darbo vietose. Tarp organizacijos ir atskirų darbuotojų interesų turi būti pusiausvyra.3. Vadybininkai turi koreguoti motyvacijos sistemą ir apie ją pranešti kiekvienam darbuotojui.4. Principinis dalykas: mes motyvuojame žmones ne taip, kaip mums reikia, o taip, kaip žmonės patys nori. Nustačius, kurio tipo darbuotojų bendrovėje daugiausia, galima paruošti rekomendacijų, kaip sukurti optimaliausias sąlygas, kuriomis žmonės dirbs našiausiai (skirtingi darbuotojai įvairiai vertina valdžią, autoritetą, pinigus, stabilumą, pripažinimą, patvirtintas procedūras, savo status-quo ir t.t.). Analogiškai galime įvertinti, kiek esamos sąlygos nemotyvuoja. Remiantys ir motyvuojantys veiksniai DI – šiuos žmones labiau motyvuoja uždavinys, jie mažiau dėmesio skiria komfortui. Juos skatina tiek asmeniniai, tiek organizacijos tikslai. SC – žmonės, kuriuos labiau motyvuoja aplinka, jie vengia situacijų, kuriose iš jų atimamas komfortas. Labiau orientuoti į procesą, o ne į uždavinį. Jei organizacijoje parengta motyvacijos sistema kertasi su realių darbuotojų elgesio charakteristikomis, reikia arba koreguoti sistemą, arba keisti darbuotojus. Bandymai „primesti“ motyvus neatsižvelgiant į esamą organizacinę struktūrą, neefektyvūs. Tačiau teisingai išaiškinus motyvacijos sistemą galima gerokai sušvelninti šiuos prieštaravimus. Žinodamas, kuriam elgesio tipui priklauso pavaldiniai, vadovas gali teisingai nustatyti akcentus aiškindamas ne tik motyvacijos sistemą, bet ir bet kuriuos kitus organizacijoje vykstančius pokyčius. Pasitenkinimas darbu – tai motyvuojančių ir remiančių veiksnių santykio rezultatas. Remiantys veiksniai: pinigai, sąlygos, darbo įrankiai, saugumas, patikimumas. Motyvuojantys veiksniai: pripažinimas, augimas, pasiekimai, atsakomybė ir įgaliojimai. Jei nėra nė vienos veiksnių grupės, darbas tampa nepakeliamas. Jei yra tik remiantieji veiksniai – nepasitenkinimas darbu minimalus. Jei yra tik motyvuojantieji veiksniai – darbuotojas mėgsta darbą, bet negali sau jo leisti. Jei yra abi veiksnių grupės – darbas atneša maksimalų pasitenkinimą. Kalbėdami apie motyvaciją turime atvirai prisipažinti, kad bendrovėje, kur atskirų specialistų kategorijų darbo atlyginimas (nepriklausomai nuo jo dydžio) mažesnis nei rinkos vidurkis, neatitinka pragyvenimo lygį, kur nėra organizacinės struktūros ir tvarkos, kur personalo apkrova neracionaliai didelė, t.y., bendrovėje, kurioje nėra sukurta sąlygų normaliai dirbti, jokia motyvacijos sistema neduos ilgalaikio rezultato. Čia pirmiau reikėtų pašalinti pagrindinius nemotyvuojančius veiksnius. Taigi, prieš kuriant motyvacijos sistemą, yra prasmės pirmiausia pašalinti nemotyvuojančius veiksnius, kurių gali būti organizacijoje. Daugelis jų gali būti akivaizdūs – vadovybės riksmai ir grubumas, chaosas, atsakomybės ir įgaliojimų nesupratimas. Keli pavyzdžiai (iš sėkmingai dirbančių organizacijų darbuotojo prisipažinimų): 1. Pagal savo elgesio charakteristikas darbuotojas – perfekcionistas, logikas, mėgsta dirbti pagal taisykles. Organizacijos atskaitomybės procedūra nebuvo sutvarkyta, pranešimai vadovybei buvo daromi stichiškai (tai tenkino daugumą darbuotojų). Anot darbuotojo, įvedus kasdienę atskaitomybę, tai jam tapo motyvuojančiu veiksniu (pašalintas nemotyvuojantis veiksnys – chaosas). 2. Darbuotojas yra stiprios valios, kartais užsispyręs, orientuotas į galutinį rezultatą. Nereikšmingos, ne visada pagrįstos vadovybės pastabos mažina jo norą dirbti. Bet vadovui atsiprašius ir pripažinus savo kaltę, įtampa atslūgsta.  3. Orientuotas į tikslą, tvirtos valios vadovas atsidūrė situacijoje, kurioje svarbiau yra procesas, o ne rezultatas. Aukštesniam vadovui kartu su darbuotoju užbrėžus tikslus ir darbų planą, gerokai padidėjo motyvacija. Pagrindinė vadovų klaida ta, kad jie bando motyvuoti pavaldinius remdamiesi savo nuomone apie tai, kas gerai, o kas blogai. Pvz., dauguma vadovų mano, kad geriausia motyvuoti darbuotoją duodant jam sudėtingą ir įdomų uždavinį. Pasirodo, tai veikia toli gražu ne visada: ne visi yra apsigimę lyderiai. Kad būtų įveiktas stresas ir pašalintas nemotyvuojantis veiksnys, kai kuriems darbuotojams reikia paramos, laiko, kiek įmanoma daugiau informacijos ir saugumo garantijų.Kiti vadovai mėgsta duoti pavaldiniams detalias instrukcijas, globoti ir kontroliuoti. Kai kuriems darbuotojams labiau patiktų, jei jiems suteiktų daugiau laisvės.Bet kuris veiksmas darbuotojų atžvilgiu gali būti tiek motyvuojantis, tiek nemotyvuojantis veiksnys. Svarbu, atsižvelgiant į konkrečius žmones, įvertinti šį veiksmą.Kai kuriuos nemotyvuojančius veiksnius gali sukelti vadovo asmenybė ar jo nesupratimas, kas iš tikrųjų motyvuoja pavaldinius. Kartais „diagnozę“ nustatyti nelengva, nes išoriškai situacija atrodo rami.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *